也許只有解決信息化建設過程中的生態鏈和價值鏈的問題，才能把流失的錢找回來。
猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時國內還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會有很多原因，諸如市場運作、公司戰略、外部環境等等，但為數眾多的咨詢公司都在慘淡經營，而企業客戶卻認為咨詢公司收費太貴，感到投入巨大精力卻沒有得到應有的回報，究竟是什么造成了這個生態悖論，錢到底去哪里了？
價值悖論
我們來看看客戶A是怎么做的，在目前國內，客戶A這類企業具有很強的代表性。
客戶A為啟動企業信息化建設，進行了近1年的準備工作，他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內B公司提供的咨詢和實施服務。A公司最終以軟件100萬，服務100萬，加上企業硬件和網絡的投資100萬，共300萬啟動了企業信息化建設。然而信息化的效果并沒有預期的那樣明顯，6個月的實施周期并沒有解決企業所面臨的所有問題。而B公司為A公司提供的全部顧問人員，仍不能滿足A公司的需要，雙方為此產生了多次摩擦，最終這個項目在第九個月劃上了句號，雙方的合作也暫告段落。
在這個案例中，A公司為企業信息化項目投入了300萬以及企業眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒有從這個案子里面獲得利潤。
各類成本量化分析
為了更好地說明這個問題，我們以量化的形式來解釋這些現象。
從成本模型說起
我們把A公司的信息化建設歷程分成以下幾個階段：萌芽階段、選型階段、招標階段和項目實施階段。
萌芽階段，3個月 企業高層領導對企業信息化有了一定程度的認識，并委派企業專業人士開始啟動調研，進行可行性分析。同時邀請眾多公司（軟件和咨詢公司）來企業進行調研。
選型階段，3個月 公司開始有目標性地選擇軟件和咨詢廠商，選擇8家供應商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標過程。在這個過程中，每個供應商都為A公司提供了解決方案，并分別進行了1～2次方案講解。
招標階段，1個月 共有3家供應商參加了最后的招標過程，各家公司都全力以赴，調動各種資源，以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件原型演示，最后是客戶參觀成功案例，每個公司都忙得不亦樂乎，A公司也投入大量人力資源進行這個工作。
項目實施：最終，B公司如愿以償得以簽約，結果對于B公司似乎是完美的，然而這一切不過剛剛開始，為了贏得客戶A這個項目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對于A公司是一個非常美妙的藍圖，這為后期雙方項目開展過程增加了許多風險因素。
項目在啟動之后的第8個月告一段落，客戶A雖然并不滿意信息化的效果，但總體還是認可了這種結果。A公司開始出現在B公司的成功客戶案例中，雙方似乎實現了雙贏，但如果讓我們去仔細傾聽他們的聲音，一切并不是那么和諧：
A公司：“我們為這個項目投入了大量的人力資源，歷時16個月，其中前8個月用于選擇合作伙伴，后8個月開始實施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿意。”
B公司：“我們從最開始接觸客戶到實施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項目失敗而帶來的成本費用分攤，我們這個項目并沒有盈利，反而出現了虧損。”
這并不是雙方期望的結果，但卻是真實的結果。如果讓雙方重新進行一次選擇，或許結果就不是這樣。A公司的信息化負責人如是說：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業的信息化建設項目變成了一個馬拉松比賽，一方面我們人力資源投入比較大，另外也使得咨詢公司由于自身運營的原因，在售后沒有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實施過程，我們雙方可以把這個項目做得更好”。
類似的故事在業內不斷傳播，看似規范化，實則浪費了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業內競爭激烈，但同時我們也看到，交易成本過高嚴重影響了項目的質量。
咨詢行業真的暴利？
在信息化建設過程中，我們經常聽到這個聲音：“咨詢業簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢公司慘淡經營，只能維持開支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發展迅猛，業績良好。肥沃的土壤，卻不能養活莊稼，這真實反映了大多數咨詢公司目前的狀況。
從企業客戶的角度簡單分析，咨詢行業的確暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收費是業內普遍的收費模式，這個費用幾乎和國外發達國家看齊，同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說咨詢公司沒有利潤，簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素，結果就不會這么簡單了。
B咨詢公司屬于國內中等規模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業的黃金發展機會，并贏得了風險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發展到150人，其中包括顧問100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點，也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業務的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面：
費用C1：人員薪資費用，150人每個月的薪資和福利大約￥200萬元；
費用C2：各類差旅費用，每月大約￥80萬元；
費用C3：固定費用，包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產維護和折舊、網絡通訊費用等，每月￥100萬元；
費用C4：其他費用，大約每月￥20萬元。
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬元；每年總成本費用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬元。
一個中等規模的咨詢公司一年的成本費用接近￥5000萬元，這是一個相當驚人的數字，本文并沒有夸大，這是業內咨詢行業高額費用的正常反映。
猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時國內還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會有很多原因，諸如市場運作、公司戰略、外部環境等等，但為數眾多的咨詢公司都在慘淡經營，而企業客戶卻認為咨詢公司收費太貴，感到投入巨大精力卻沒有得到應有的回報，究竟是什么造成了這個生態悖論，錢到底去哪里了？
價值悖論
我們來看看客戶A是怎么做的，在目前國內，客戶A這類企業具有很強的代表性。
客戶A為啟動企業信息化建設，進行了近1年的準備工作，他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內B公司提供的咨詢和實施服務。A公司最終以軟件100萬，服務100萬，加上企業硬件和網絡的投資100萬，共300萬啟動了企業信息化建設。然而信息化的效果并沒有預期的那樣明顯，6個月的實施周期并沒有解決企業所面臨的所有問題。而B公司為A公司提供的全部顧問人員，仍不能滿足A公司的需要，雙方為此產生了多次摩擦，最終這個項目在第九個月劃上了句號，雙方的合作也暫告段落。
在這個案例中，A公司為企業信息化項目投入了300萬以及企業眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒有從這個案子里面獲得利潤。
各類成本量化分析
為了更好地說明這個問題，我們以量化的形式來解釋這些現象。
從成本模型說起
我們把A公司的信息化建設歷程分成以下幾個階段：萌芽階段、選型階段、招標階段和項目實施階段。
萌芽階段，3個月 企業高層領導對企業信息化有了一定程度的認識，并委派企業專業人士開始啟動調研，進行可行性分析。同時邀請眾多公司（軟件和咨詢公司）來企業進行調研。
選型階段，3個月 公司開始有目標性地選擇軟件和咨詢廠商，選擇8家供應商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標過程。在這個過程中，每個供應商都為A公司提供了解決方案，并分別進行了1～2次方案講解。
招標階段，1個月 共有3家供應商參加了最后的招標過程，各家公司都全力以赴，調動各種資源，以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件原型演示，最后是客戶參觀成功案例，每個公司都忙得不亦樂乎，A公司也投入大量人力資源進行這個工作。
項目實施：最終，B公司如愿以償得以簽約，結果對于B公司似乎是完美的，然而這一切不過剛剛開始，為了贏得客戶A這個項目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對于A公司是一個非常美妙的藍圖，這為后期雙方項目開展過程增加了許多風險因素。
項目在啟動之后的第8個月告一段落，客戶A雖然并不滿意信息化的效果，但總體還是認可了這種結果。A公司開始出現在B公司的成功客戶案例中，雙方似乎實現了雙贏，但如果讓我們去仔細傾聽他們的聲音，一切并不是那么和諧：
A公司：“我們為這個項目投入了大量的人力資源，歷時16個月，其中前8個月用于選擇合作伙伴，后8個月開始實施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿意。”
B公司：“我們從最開始接觸客戶到實施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項目失敗而帶來的成本費用分攤，我們這個項目并沒有盈利，反而出現了虧損。”
這并不是雙方期望的結果，但卻是真實的結果。如果讓雙方重新進行一次選擇，或許結果就不是這樣。A公司的信息化負責人如是說：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業的信息化建設項目變成了一個馬拉松比賽，一方面我們人力資源投入比較大，另外也使得咨詢公司由于自身運營的原因，在售后沒有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實施過程，我們雙方可以把這個項目做得更好”。
類似的故事在業內不斷傳播，看似規范化，實則浪費了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業內競爭激烈，但同時我們也看到，交易成本過高嚴重影響了項目的質量。
咨詢行業真的暴利？
在信息化建設過程中，我們經常聽到這個聲音：“咨詢業簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢公司慘淡經營，只能維持開支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發展迅猛，業績良好。肥沃的土壤，卻不能養活莊稼，這真實反映了大多數咨詢公司目前的狀況。
從企業客戶的角度簡單分析，咨詢行業的確暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收費是業內普遍的收費模式，這個費用幾乎和國外發達國家看齊，同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說咨詢公司沒有利潤，簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素，結果就不會這么簡單了。
B咨詢公司屬于國內中等規模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業的黃金發展機會，并贏得了風險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發展到150人，其中包括顧問100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點，也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業務的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面：
費用C1：人員薪資費用，150人每個月的薪資和福利大約￥200萬元；
費用C2：各類差旅費用，每月大約￥80萬元；
費用C3：固定費用，包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產維護和折舊、網絡通訊費用等，每月￥100萬元；
費用C4：其他費用，大約每月￥20萬元。
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬元；每年總成本費用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬元。
一個中等規模的咨詢公司一年的成本費用接近￥5000萬元，這是一個相當驚人的數字，本文并沒有夸大，這是業內咨詢行業高額費用的正常反映。